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Corporaciones que Innovan con Herramientas del Lean Startup

2 Oct 2014

Por Mario Reyes (Gerente de Research de P3 Ventures | twitter:@marioreyes_scl)

 

La búsqueda de caminos no convencionales para renovar su crecimiento, ha llevado a muchas grandes corporaciones a desarrollar programas y adoptar metodologías que extraen el talento de sus empleados y de su ecosistema de negocios (proveedores, consumidores, distribuidores, aliados).

 

Muchos de los enfoques utilizados se inspiran en el Lean Startup (LS) y el desarrollo de clientes, lo que algunos autores han bautizado como Lean Enterprise (Trevor Owens & Obi Fernandez; Jaz Humble et al).

 

Una de las empresas que últimamente ha buscado renovar su crecimiento mediante iniciativas basadas en los principios del LS, es la centenaria GE. Con el propósito de acelerar los procesos de creación y lanzamiento de nuevos productos y servicios, así como reducir los costos por lanzamientos fallidos, GE ha creado una serie de prácticas llamadas “FastWorks” (Brad Power, HBR). A diferencia de un enfoque tradicional, este nuevo enfoque conlleva una interacción mucho más estrecha con los clientes finales, llevando rápidamente cada idea de nuevo producto o servicio a un producto mínimo viable (PMV), el que es testeado con clientes al menor coste posible, permitiendo revisarlo y generar múltiples iteraciones a partir de varias pruebas sucesivas.

 

Por cierto, para implementar este cambio no bastó con entrenar a los equipos internos de desarrollo de productos. GE tiene una compleja red de proveedores, por lo que cualquier esfuerzo requieren trabajar con ellos de manera mancomunada. El involucramiento con los proveedores para implementar estos esfuerzos, ha sido recibido en forma favorable por ellos, quienes ven con buenos ojos tener una mayor participación en el proceso de desarrollo de productos. Otro desafío es adaptar los indicadores financieros a los propósitos de un proceso de desarrollo basado en Lean Startup, puesto que en los indicadores tradicionales no suelen considerarse las ganancias que provee la reducción de tiempos de lanzamiento – y lo que se ahorra al evitarse lanzamientos fallidos y costosos. Y en cuanto a los roles y liderazgos en la organización, incorporar prácticas “livianas” y rápidas de experimentación e iteración, ha demandado mayor autonomía en la toma de decisiones por parte de los equipos a cargo.

 

GE no es la única empresa que se basa en estos principios. Otras corporaciones, como Intuit, AT&T, Disney, entre otras, se han basado en principios similares. En algunos casos, mediante la asesoría de aceleradoras que están acostumbradas a trabajar con startups – y no con el mundo corporativo. Es este el caso de Techstars y su programa “Powered By”. En muchos casos, estos tipos de programas han sido además programas “abiertos”, como es el caso de los esfuerzos de Disney en este ámbito. Una estrategia abierta permite también canalizar talento externo, emprendedores o desarrolladores que sin pertenecer a la empresa, tienen, no obstante, negocios que pueden ser integrados a la compañía. Programas de estas características suelen integrar una triple estrategia de incubación, adquisiciones e inversiones. Y es este último punto es el que ha tenido mayor crecimiento durante los últimos años, mediante la expansión del “Venture Capital Corporativo” (VCC; sobre sus beneficios y potencial, verartículo de Josh Lerner en HBR). Considerando que la incubación es una estrategia barata, pero de alto riesgo y que puede tomar tiempo en generar retornos, se torna atractivo para muchas corporaciones prospectar emprendimientos en condiciones de escalar, e invertir en ellos en el momento oportuno – en cierta forma, externalizando la función emprendedora de identificar oportunidades a partir de necesidades reales y de crear soluciones innovadoras a partir de estas.

 

El principal VCC es, hoy por hoy, Google Ventures, fondo que si bien tiene solo 5 años de antiguedad, ya se ha posicionado como el más grande (2.804 millones USD invertidos desde inicios del 2013 hasta mayo del 2014). Otras empresas se han sumado, invirtiendo desde la fase semilla, hasta sucesivas rondas de inversión (muchas veces como co-inversores).

 

Los esfuerzos de las corporaciones por renovar su nuevo crecimiento a través de iniciativas emprendedores, incorporando para ello prácticas del LS o Lean Enterprise, están todavía en su fase más incipiente. Lo que debe evitarse a toda costa es tener una visión reduccionista que subestima los esfuerzos necesarios para alinear una corporación. Como señala Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. Las culturas corporativas suelen ser reacias al cambio y la incertidumbre, por lo que no basta con adoptar una versión “light” del Lean Enterprise, que lo reduzca a unos eventos spot o a pequeños cursos, pero que no asume la necesidad de transformar procesos y cultura, y que no incorpore la esencia de la metodología, que consta de una aplicación con métricas de progreso y resultados de tracción, inversión y ventas. Esfuerzos superficiales e incompletos, solo conducirán a una rápida decepción.

 

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