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Mapeo de Interdependencias: La Hoja de Ruta de la Creación de Valor

14 May 2014

Por Mario Reyes S., Gerente de Research de P3 Ventures | Twitter:@marioreyes_scl | Email: mreyes@p3-ventures.biz

 

Ron Adner (profesor de estrategia y emprendimiento en Darmouth), en su libro “The Wide Lens: A New Strategy for Innovation” nos presenta una serie de recetas para identificar y mapear el conjunto de interdependencias que garantizan la viabilidad de que una propuesta de valor innovadora –y por ende, plagada de incertidumbres –pueda tener éxito en el mercado. El error que cometen muchas empresas –y Adner desarrolla casos como el de las proyecciones digitales en cine, nuevos modelos de llantas desarrolladas por Michelin, así como de los primeros celulares con tecnología 3G desarrollados por Nokia –es que no son conscientes de las organizaciones y personas de las que depende la implementación de un nuevo producto, servicio o tecnología.

 

Cambiar las prácticas de entidades aliadas, no es tan sencillo como parece. Hay que ser capaz de comprender cual es la propuesta de valor que se les está haciendo; es decir, que incentivos tienen para cambiar su forma habitual de hacer las cosas. Si se trata de la introducción de productos, servicios o tecnologías innovadoras, sobre las que no existe antecedente, el aliado puede sobredimensionar los costos. Existen costos de aprendizaje en los que también tendrá que incurrir. Es fundamental entender que estas barreras existen, anticiparlas, gestionarlas y tomar acciones en cuanto se presenten. Adner menciona un ejemplo sumamente significativo, como es el de la piedra de tope que supusieron las salas de cine cuando recién se introdujo la tecnología de los proyectores digitales de películas, las que se mostraron renuentes a invertir en la nueva tecnología, hasta el momento en que las grandes productoras cinematográficas se decidieron en compartir el riesgo de adopción.

 

Adner distingue dos riesgos fundamentales: el riesgo de co-creación y el riesgo de adopción. Estos riesgos involucran que otros actores o aliados deban adoptar las innovaciones, o adaptarse ellos mismos, para que la innovación pueda llegar al cliente. Estos actores suelen ser intermediarios, distribuidores o socios complementadores, sin los cuáles la oferta puede ni siquiera llegar al cliente.

 

El autor nos presenta una “hoja de ruta de la creación de valor” (“value blueprint”), un mapa que hace explícitas las interdependencias dentro del ecosistema de una innovación –en este caso, nos referimos a ecosistemas para el lanzamiento de productos o servicios específicos.

 

Los pasos para construir esta hoja de ruta se enumeran a continuación:

 

1-Identifica a tu cliente final. Pregúntate: ¿Quién es el principal destinatario de mi propuesta de valor? ¿Quién es, finalmente, el debe adoptar nuestra innovación para ser exitosos?

 

2-Identifica tu propio proyecto. Pregúntate: ¿Qué es lo que tenemos que entregar?

 

3-Identifica tus proveedores. Pregúntate: ¿Qué insumos requerimos para construir nuestra oferta?

 

4-Identifica tus intermediarios. Pregúntate: ¿Quién se ubica entre nosotros y el consumidor final? ¿Quién toca nuestra innovación después de nosotros, y a quien se la traspasan en el camino al consumidor final?

 

5-Identifica a tus complementadores. Para cada intermediario, pregúntate: ¿Existe alguna otra cosa que deba ocurrir antes que este intermediario adopte la oferta y la mueva adelante al consumidor final?

 

6-Identifica los riesgos en el ecosistema. Para cada elemento del mapa, pregúntate:

 

a.     ¿Cuál es el nivel de riesgo de co-innovación que este elemento presenta –que tan en condiciones están de realizar la actividad requerida?

b.     ¿Cuál es el nivel de riesgo de adopción que este elemento presenta –que tan dispuestos están para realizar la actividad requerida?

 

7-Si hay riesgos asociados a alguno de estos aliados, trabajar para entender las causas de este problema e identificar soluciones viables.

 

8-Actualiza esta hoja de ruta con frecuencia –es un documento vivo.

 

Afrontar y ser conscientes de los desafíos, evitarán que la innovación fracase, ya no por no tener un problema a resolver, ni tampoco por ser torpemente ejecutada, sino por no entender el tipo de interdependencias que era preciso gestionar. Este es un desafío mayor para empresas que no están acostumbradas a trabajar en equipo, en un mundo donde ser un ciudadano corporativo exitoso demanda una mentalidad menos individualista, y más holística. Una vez que se identifican las interdependencias críticas, es posible estimar los riesgos de que el proyecto fracase por falta de adopción y adaptación de los aliados clave, así como se pueden tomar decisiones de inversión de recursos para reducir este riesgo.

 

Estas mismas lecciones y recomendaciones se extienden a todo proyecto que tenga impactos medioambientales o sociales discutibles, o que puedan afectar los intereses de uno más grupos, que por pequeños que sean, pueden encontrar formas de hacerse escuchar e influir negativamente en el desarrollo de un proyecto.

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