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Desafíos para la Construcción de Comunidades Emprendedoras en la Región

13 Nov 2012

por Mario Reyes S.

 

Los gobiernos, las universidades, las grandes empresas y los inversionistas, están todos llamados a desempeñar un papel en la conformación de un entorno favorable al emprendimiento. Sin embargo, los verdaderos protagonistas y líderes de una comunidad emprendedora deben ser los mismos emprendedores. Cualquier otro actor que pretenda asumir el liderazgo, arriesga a que la comunidad se desvirtúe en sus objetivos y deje de servir los propósitos de quienes deben estar al centro de la misma.  Este es el planteamiento del emprendedor, capitalista de riesgo y creador de la aceleradora TechStars, Brad Feld, quien escribe el libro “Startup Communities“[1] a partir de su propia experiencia como líder durante más de dos décadas de la comunidad emprendedora de la pequeña ciudad de Boulder, en el estado de Colorado en Estados Unidos.

 

El autor resume en los siguientes puntos las condiciones necesarias para que emerja una comunidad emprendedora: 1) son los emprendedores quienes deben liderar la comunidad; 2) los líderes deben asumir un compromiso de largo plazo; 3) la comunidad emprendedora debe ser abierta e incluir a todos quienes quieran sumarse a ella; 4) la comunidad debe tener un flujo permanente de actividades que involucren a toda su base.

 

Según Feld, la comunidad emprendedora se basa en comportamientos altruistas de parte de sus miembros. Esto es, quienes participan de la comunidad, deben estar dispuestos a donar tiempo y contactos a otros miembros de la comunidad -sobre todo los recién llegados -, sin esperar una retribución inmediata. Aunque el objetivo final del emprendedor sea su propio beneficio económico y el éxito de su emprendimiento, para que prospere una comunidad esta debe operar sobre la base de intercambios sociales, no transaccionales. Esto se conoce como “reciprocidad generalizada”, en la cual la retribución puede no ocurrir en el corto plazo ni proceder de quien ha recibido el favor, a pesar de lo cual se tiene la expectativa de que la comunidad en su conjunto va a retribuir a quienes colaboran. Por otra parte, la comunidad se encarga de sancionar a los “free riders“, quienes se benefician de la comunidad sin dar nada a cambio, o a quienes tienen comportamientos altruistas y tratan de obtener ventajas injustas de los intercambios -es el caso de los llamados “vulture capitalists” o capitalistas buitres, fondos que se generan una mala reputación por imponer acuerdos en condiciones desfavorables a los emprendedores. La ventaja de este tipo de reciprocidad es que favorece la rápida circulación de información y el networking[2]. La relación típica bajo la cual se realizan este tipo de intercambios es la mentoría. En una comunidad emprendedora, dado que todos tienen acceso a distintos recursos, ideas y contactos, todos pueden ser mentores. La relación ideal de mentoría es aquella en que se genera un aprendizaje en ambas partes, tanto el mentor como quien recibe la mentoría.

 

El liderazgo en este tipo de comunidades es, justamente, un liderazgo que promueve comunicaciones abiertas y de tipo horizontal. No es un liderazgo de caudillos y, de hecho, una de las amenazas al sano desenvolvimiento de la comunidad es el “problema del patriarca”, individuos que por su antigüedad y prestigio buscan ejercer un control desmedido sobre las actividades que se llevan a cabo. El liderazgo emprendedor debe ser abierto a todos quienes quieran sumarse, admitiendo que puedan haber múltiples liderazgos que surjan orgánicamente.

 

Las comunidades crecen a través de la realización de numerosas actividades que la mantienen viva. Brad Feld describe, para el caso de Boulder, la multiplicidad de alternativas de eventos que permiten visibilizar a la comunidad emprendedora y lograr que esta se encuentre y facilite la rápida circulación de ideas y de talentos.

 

¿Cual es el rol que corresponde al gobierno? El gobierno tiene mucho que aportar en generar condiciones que sean favorables, o que al menos no pongan demasiadas barreras al emprendimiento. Sin embargo, existen razones fundadas por las cuáles no debe ser el gobierno quien asuma el liderazgo de la comunidad. Los gobiernos operan con otros incentivos, otras motivaciones y otra temporalidad, supeditada a los períodos electorales, lo que impide que de forma creíble pueda asumir un compromiso y liderazgo de largo plazo. Los gobiernos operan básicamente como jerarquías, mientras que una auténtica comunidad emprendedora debe operar más bien como una red, con múltiples liderazgos que emerjan de forma orgánica. Por lo demás, quienes trabajan en el gobierno generalmente tienen poco contacto con la realidad del emprendedor, lo que conduce a un deficiente diseño de políticas y programas, junto con una pobre ejecución de los mismos. El libro no profundiza en programas innovadores o experiencias que desde el sector público logren subsanar las clásicas limitaciones en ejecución de programas de gobierno dirigidos a emprendedores.

 

A sabiendas que el gobierno opera con otros códigos -el emprendedor enfocado a la acción, mientras que el sector público habla de políticas, las que toman tiempo antes de traducirse en acciones concretas -, con otro lenguaje, con otra estructura de incentivos, los emprendedores deben evitar caer en dependencia de la iniciativa gubernamental. Cualquier pretensión de parte de los emprendedores por influir en el diseño de las políticas públicas, con el objetivo de que sean favorables a su actividad, debe basarse en expectativas realistas, a sabiendas que puede tomar muchos años antes que las leyes sean aprobadas, que los programas se pongan en marcha y que cuenten con el financiamiento necesario.

 

Las universidades pueden aportar múltiples recursos para que surja y para que se nutra una comunidad emprendedora. Las universidades proveen de un flujo continuo de nuevo talento, disponen de infraestructura y son una fuente de generación de nuevas ideas con potencial revolucionario. Sin embargo, deben operar importantes transformaciones en su cultura, en sus políticas y en su estructura de incentivos, para que la universidad sea un verdadero aliado del emprendedor. Eventualmente, la universidad puede ser un catalizador de la comunidad emprendedora, un centro neurálgico de convergencia, siempre y cuando entienda que su rol es el de nutrir a la comunidad, permitiendo que el liderazgo quede en manos de los emprendedores y que la dinámica que estos generen no quede supeditada a los intereses de la universidad.

 

Por otra parte, según el autor – el mismo un inversionista de riesgo – los inversionistas son menos relevantes de lo que muchas veces se estima. Inevitablemente siempre va a existir un desequilibrio entre la oferta y demanda de capital. Siempre va a estar presente la queja de que no existe suficiente capital disponible para el emprendedor y que muchas buenas ideas no son financiadas. No obstante, el consejo que Brad Feld da a los emprendedores es que se olviden del capital en el corto plazo, ya que solo una pequeña minoría de las empresas exitosas de hecho ha recibido financiamiento de riesgo y, si logran desarrollar una propuesta de valor atractiva, eventualmente el capital los seguirá.

 

Finalmente, Brad Feld se refiere puntualmente a diversos servicios de apoyo a los emprendedores que son parte de un ecosistema. Incluyendo a las aceleradoras e incubadoras de empresas, también se señalan a los servicios legales, contables, etc. Para que estos servicios formen parte de la comunidad, deben asumir una visión de largo plazo y apostar, no por generar negocios lucrativos en el corto plazo, pero si tener la expectativa de que los emprendedores pueden transformarse en clientes y aliados valiosos a largo plazo, en los cuáles eventualmente se puede invertir. Idealmente, los servicios de apoyo deben plantearse la posibilidad de subsidiar a los emprendedores o incluso de ofrecer servicios gratuitamente, entendiendo que de esta forma crean una relación que les redituará beneficios a largo plazo.

 

Las grandes empresas también pueden desempeñar un rol en el desarrollo de  la comunidad emprendedora, en la medida que ofrezcan recursos, provean de infraestrucura o que ellas mismas impulsen programas que integren a los emprendedores en sus ecosistemas.

 

¿Que lecciones se pueden extraer para la región? Una característica extendida a través del continente es la falta de capital social, la desconfianza entre distintos actores y las enormes barreras sociales que dividen a la población. Uno de los mayores desafíos es generar comunidades de confianza y apoyo mutuo, donde la gente pueda comunicar sus ideas, acceder a apoyo, colaboradores e inversión, sin verse inhibidos por el temor a ser explotados. La comunidad debe operar como un micro clima dentro de la sociedad, con una cultura propia que promueva la apertura, el intercambio de ideas, la colaboración, la inclusividad y las relaciones horizontales no jerárquicas entre sus miembros, donde las interacciones no sean de suma-cero, sino que se busque el beneficio de todos quienes participan de ellas. Esta comunidad siempre se va a ver amenazada por comportamientos oportunistas, por lo que debe tener mecanismos para detectar, sancionar y excluir a este tipo de personas o instituciones. Eventualmente, quienes pueden liderar estas comunidades, son emprendedores de las diásporas, que conocen como operan otras comunidades, que reconocen su cultura y que eventualmente pueden replicar sus buenas prácticas, adaptándolas a la realidad local. Como sugiere Victor Hwang[3], fundador del programaConnect San Diego, se debe “explicitar el contrato social”, explicitándo las normas que permiten que la comunidad se reproduzca y prospere. Estas normas no son evidentes en culturas de desconfianza, donde priman las transacciones de suma cero y donde la confianza se circunscribe al círculo más íntimo de familiares y amistades cercanas.

 

Los miembros de la diáspora emprendedora, al haber estado expuestos a comunidades donde el liderazgo no es gubernamental, pueden también asumir un liderazgo orgánico y promover una ruptura respecto a la dependencia del gobierno. Ello no quiere decir que no exista un amplio márgen para iniciativas desde el sector público. Pero al márgen de lo que haga o deje de hacer el gobierno, existen inmensas oportunidades para iniciativas que nazcan desde la base y que pueden tener un impacto decisivo en generar un entorno más acogedor con los emprendedores.  Es indudable que también el gobierno puede hacer el esfuerzo por dotarse de una institucionalidad y de programas que operen con otra cultura, que sea más cercana a la realidad del emprendedor – no contaminada por la burocracia – y con un diseño de programas que considere como punto de partida las necesidades del emprendedor. Antes de esperar que esto ocurra, deben ser los mismos emprendedores quienes asuman el liderazgo que les corresponde en sus comunidades.

 

_____________________________

 

[1] “Startup Communities: Building an Entrepreneurial Ecosystem in your City”, Brad Feld, 2012, Willey.

 

[2] Ya en la dédada de 1990, AnnaLee Saxenian había señalado que una de las ventajas competitivas de Silicon Valley, en relación a otros ecosistemas emprendedores, era la fácilidad con que la información y el talento circula entre distintas empresas, sin que exista una cultura de “secretismo”. Ver “Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128″, AnnaLee Saxenian, 1996, Harvard University Press.

 

[3] “The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley”, Victor W. Hwang y Greg Horowitt, 2012, Regenwald.

 

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