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“Desafíos de la Irracionalidad a la Innovación Abierta”

5 Dec 2011

 

Por Mario Reyes S., gerente de research de P3 Ventures (mreyes@p3-ventures.biz)

 

El concepto de innovación abierta, introducido inicialmente por Henry Chesbrough, alude a que las mejores ideas pueden emerger de cualquier parte, tanto desde el interior como desde exterior de la empresa o ámbito organizacional, surgiendo normalmente a partir de contextos de resolución de problemas que afectan a personas concretas en su quehacer cotidiano. Pese a la contundente evidencia que apunta a que el grueso de las ideas para innovación en productos y servicios están situadas fuera de la empresa, no es sencillo introducir un enfoque de innovación abierta en empresas establecidas, ya que esto supone enormes desafíos para toda organización que está acostumbrada a pensar en el corto plazo, que no ve mas allá delcore business y que opera con una estructura organizacional vertical y compartimentalizada.

 

Mas aún, existen obstáculos de los que no somos conscientes y que se relacionan con sesgos en la forma como procesamos y evaluamos las alternativas disponibles. Los psicólogos y economistas que estudian el comportamiento humano a través de métodos experimentales, han logrado identificar una serie de sesgos en el proceso de toma de decisiones que llevan a que nuestras elecciones tiendan a no ser las óptimas e induzcan a numerosos errores de juicio. Están omisiones en el proceso de toma de decisiones pueden tener consecuencias negativas cuando no son tomadas en cuenta, atentando contra el éxito de los procesos de innovación.

 

Uno de estos sesgos es lo que el economista del comportamiento Dan Ariely denomina el “efecto IKEA”[1] o sobrevaloración de las propias creaciones (también se conoce como “heurística del afecto”). En diversos experimentos, se descubrió que las personas atribuyen mayor valor a aquello que es el fruto del propio esfuerzo y trabajo, que el valor que los demás atribuyen a los mismas creaciones. Es lo que se observa con los muebles de la empresa sueca IKEA, que al ser armados por sus clientes en los hogares adquieren un valor subjetivo mayor, desde el punto de vista del cliente que los arma, que si el mismo mueble hubiera sido previamente armado por la empresa. Dan Ariely descubrió también que no somos conscientes de que tenemos este sesgo que nos impide evaluar de forma objetiva nuestras creaciones y nuestras ideas. En efecto, para todos los padres sus hijos son los más bellos y talentosos (aunque el resto del mundo no opine de la misma forma). Por mucho que se nos trate de convencer de lo contrario, tenemos un filtro que nos impide evaluar nuestras creaciones con el mismo criterio que los demás.

 

¿Como aplica este descubrimiento a un enfoque de innovación abierta? Existen empresas que se han forjado una reputación de innovadoras, como es el caso de Sony, que han terminado siendo víctimas de su propio éxito al sobrevalorar sus capacidades internas. Luego de crear diversos productos disruptivos con un enorme éxito en el mercado, comenzando con el walkmanen la década de 1970, Sony llegaría a menospreciar en años recientes el potencial de innovaciones como el mp3, el ipod y el Xbox, principalmente porque no fueron ideas que fueran concebidas internamente.  El error de Sony fue tener una preferencia irracional por los outputs de sus procesos de innovación internos, desvalorizando lo que pudiera ser creado fuera de sus fronteras organizacionales.  En vez de adoptar las buenas ideas que surgían de otras empresas innovadoras, Sony invirtió en productos que no tenían suficiente demanda, pero que se privilegiaban por ser desarrollos internos.

 

Ser conscientes de que tenemos estos sesgos nos debe llevar a instalar procesos de gestión de la innovación partiendo de la evidencia de que no somos criaturas perfectamente racionales y que tendemos a tomar decisiones de manera sesgada. Un enfoque tradicional erradamente privilegia las ideas de quienes ocupan altos cargos gerenciales, de quienes están en posición de poder o de quienes pertenecen a un área de I+D o nuevos negocios; es decir, las buenas ideas solo están permitidas para un pequeño conjunto de “iluminados”. Un proceso horizontal de innovación abierta, en cambio, debe ser receptivo y evaluar en forma ecuánime aquellas ideas que surgen del ecosistema de la empresa, tomando en cuenta a los clientes, a los proveedores, a todos los empleados de la empresa, e incluso a los competidores. Los clientes son los principales innovadores, puesto que para una proporción no menor, los productos y servicios disponibles no se adecúan al perfil de sus necesidades, lo que los lleva a modificar las soluciones existentes o crear soluciones completamente nuevas.

 

Todo innovador y emprendedor es también una víctima del “efecto IKEA”, puesto que tiende a sobrevalorar su creación, “enamorándose” del producto y siendo incapaz de asimilar aquellos elementos de la interacción con el cliente que pueden permitirle perfeccionar la solución o reconocer que está no es pertinente en determinado contexto de consumo. Autores como Steve Blank[2] proponen que lo que un emprendedor (o cualquier empresa establecida que esté innovando, si se trata de un emprendimiento corporativo) debe realizar al buscar introducir un producto o servicio disruptivo en el mercado, es seleccionar cuidadosamente a sus primeros clientes, buscando solo a los clientes que sean conscientes de que tienen una necesidad que no cuenta con una solución en el mercado y que hayan buscado o desarrollado una solución propia. Estos clientes, no solamente tendrían una mayor disposición a pagar por una oferta que se haga cargo de sus necesidades, sino que aceptarían ser clientes piloto de soluciones incompletas, entregando indicaciones, a través de la interacción con el producto o servicio, sobre como este podría ser mejorado.

 

A pesar de que este sesgo puede llevar a seleccionar y defender proyectos que objetivamente no tienen una demanda real y no son valoradas por el cliente, el “efecto IKEA” tiene también un lado positivo. Parte de la motivación por emprender se relaciona con el sentido de autoría y orgullo que genera invertir tiempo y recursos en un proyecto propio. El lado positivo del “efecto IKEA” es que se puede motivar a los demás a que estén implicados en nuevos proyectos, al otorgarles un sentido de autoría por el trabajo realizado. En toda organización existe un yacimiento de emprendedores líderes, mientras existan condiciones donde ellos puedan liderar sus proyectos de forma autónoma y sentirse propietarios de los mismos, en la medida que ellos sean quienes descubran y propongan estas oportunidades. Las empresas innovadoras deben generar estructuras y procesos que promuevan el surgimiento de emprendedores corporativos que se sientan empoderados y dueños de sus proyectos. A su vez, los emprendedores necesitan colaboradores, en quienes también se debe inculcar un sentido de autoría, por lo que parte del desafío es armar equipos donde exista este tipo de vínculo afectivo. Junto con ello, se debe lograr captar el apoyo de aliados e inversores que, de una forma u otra, se sientan seducidos por una idea que también sientan que les pertenece.

 

_________________________________________________________________

[1] Los experimentos de Dan Ariely están detallados en “Las Ventajas del Deseo“; 2011, Ed. Ariel.

 

[2] Steve Blank propone el enfoque de “desarrollo del cliente”, como complemento necesario al desarrollo del producto, en su libro “The Four Steps to Epiphany“; 2005, Cafepress.com.

 

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